社内弁理士のチャレンジクレーム

チャレンジクレームとは「実務家の間に通用する俗語で『だめもと』のチャレンジ精神で審査を受ける限定の少ない広いクレーム」をいいます。社内弁理士が「だめもと」で抽象的な理論と実務の架橋を目指します。

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東京工業大学MOTセミナー『戦略的知的財産マネジメントの発展に向けて』@東京工業大学 

先日東京工業大学MOTのセミナーを聞きに行った。第一部が元NECの知財部長という京本直樹教授の最終講義、第二部が京本教授にセイコーエプソンの知財本部長 上柳雅誉氏、ソニーの知財センター長 守屋文彦氏を加えたパネルディスカッションという内容だった。

まず京本教授の最終講義について。まさに実務家という印象であった。

「権利化業務が一番の基本である。今、企業は活用業務に力が入りすぎているのではないか。」と警鐘を鳴らしていた。また「現場(知財担当が現場に入っていくこと)の重要性」を強調していた。これらについてはまったく同感である。ただ、このような知識は経験であり「理論といえるのか?」という疑問はある。

次にパネルディスカッションについて。以下、パネリストの方々の発言を筆者がとったメモに基づきひとつの文章にまとめている。内容の正確さは保証できかねるのでご了承いただきたい。

「事業」・「研究開発」・「知財」による三位一体の知財経営といっても現実には難しい。基本的に知財部は事業部へついて行く。知財部から事業部への方向性の提案というのは難しい。ただし研究開発テーマの探査などには知財部も協力する。また標準化については知財部の担当である。

知財経営においては専門性を高めたI型人材ではなく専門性に加え幅広いスキルをもつT型人材が必要となる。従来は担当者は知財実務を広く経験できた。現在は技術の細分化にともない知財実務も細分化されている。よって専門性を高めた後にスキルの幅を広げるのが難しい。特に新卒社員の育成は難しい。

育成の成果をはかるため担当者のスキルを棚卸したところ、大多数の担当者は経験年数が増えてもスキルの幅が広がっていないことが判明した。スキルの幅を広げることができた担当者は知財のコアスキルを身につけていると判明した。ここで知財のコアスキルとは「知財業務における判断力」である。[具体例の説明がなかったが、筆者は侵害の有無の判断や実施許諾の必要性の判断などと理解した。]今後はこの判断力を集中的に育てることとした。

企業にいると新しい発想は得にくい。MOTで幅広く理論を学んだ後、基礎的な実務(例えば権利化)について専門性を高めると役に立つだろう。いきなり実務を担当すると目の前のことしか見えないが、予め理論を学ぶことにより先が見えた状態で実務ができる。これもMOTのメリットである。


全体として共感のできるパネルディスカッションであった。例えば2009/3/4のエントリで「知財は事業に依存する」ということを述べたが、筆者も「三位一体」は現実的でないという印象を持っている。また2009/3/5のエントリでの例が示すように、標準化についてソニーは非常に進んでいると認識しているので「標準化は知財部の仕事」という発言には得心した。

知財担当者のキャリアについては今まで当ブログでふれていないテーマだ。T型人材については2009/2/2のエントリで述べた「理論と経験」「抽象と具体」との関連からその必要性を感じる。例えば新しい知財業務への対応には経験の延長線上ではなく理論が必要だと考えている。2009/2/3のエントリでその例証と思われる事例を挙げた。今回のパネルディスカッションでは「企業にいると新しい発想は得にくい」という発言があった。また理論により「先が見える」、「木だけでなく森が見える」という発言もあった。筆者と同じ趣旨だと(勝手に)理解した。

ただ「企業にいると新しい発想は得にくい」といっても2009/2/25のエントリで述べたGoogleのように理論に基づく新しい発想を実務に落とし込んでいる企業もある。日本の企業からもこのような事例が出てくることを期待したい。

ちなみに守屋氏はやはり蝶ネクタイであった。
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[ 2009/03/08 23:48 ] 知財 | TB(0) | CM(0)
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